Yeni Nesil Liderliğe Yol Gösteren Bir Yaklaşım

Teknolojinin gelişimi hızlandıkça ürünlerin, şirketlerin ve endüstrilerin (Joseph Schumpeter’in deyimiyle) “yaratıcı yıkımı” da hızlanıyor. Tekrar eden ya da öngörülebilir olan hemen hemen hiçbir şey yok. Oyunun kuralları ve oyuncular sürekli değişiyor. İş dünyası artık bilinen bir rutinin en iyi şekilde işletilmesiyle değil, her gün yeni bir oyun kurup oynamakla ilerliyor. Geçmiş deneyimlere dayalı verilen kararlar amacımıza hizmet etmiyor. Böyle bir döneme liderlik etmek için artık bilgiye değil var olan bilgiyi vizyon ve içgörü ile birleştirip kararlılıkla ilerleyeceğimiz yeni nesil liderlik anlayışına ihtiyacımız var.

Peki “yeni nesil liderlik” kavramından ne anlamamız gerekiyor? Bu sorunun cevabını Twitter’ın CEO’su Jack Dorsey’in pandemi döneminde aldığı bazı kararlar ve Theory U: Leading from the Future as It Emerges kitabının yazarı C. Otto Scharmer tarafından uzun yıllar süren araştırmaların sonucunda ortaya çıkan “U Teorisi” üzerinden aktaracağım.

Dorsey, geçtiğimiz aylarda pandemi dönemi iyileştirme çalışmalarına bir milyar dolar bağışlayacağını, bunu şeffaf bir şekilde kamuoyu tarafından takibinin sağlanabileceği bir platform üzerinden yapacağını ve paranın ilk beş milyon dolarını Rihanna ile yapacakları çalışma kapsamında aile içi şiddet gören kadınlar için harcayacaklarını Twitter üzerinden duyurdu. Dorsey aynı zamanda Twitter çalışanlarına bundan böyle kariyerleri boyunca diledikleri yerden çalışabileceklerini açıkladı.

43 yaşındaki Dorsey’in 20 yıldan beri meditasyon yaptığını, yılın 10 gününü Burma’da inzivada geçirdiğini ve haftanın üç günü oruç tuttuğunu biliyoruz.

Netliği Görebilmek

Dorsey bulutların netliği engellediği bir dönemde bu kararları alabildi. Henüz kendisi de dahil hiçbirimiz verdiği kararların doğru olup olmadığını bilmiyoruz. Yaşadığımız pandemi herkes için yeni bir durum ve bu kararlar geçmiş deneyimlere dayanarak verebileceğimiz türden kararlar değil.

Geçici durumların ötesindeki netliği görebilmek için herhangi bir şeye takılıp kalmayan bir zihin geliştirmek gerekiyor. Bunu yapabilmenin en önemli yollarından biri de anda mevcut olmaktır. Bu, keskin bir dikkat, netlik ve merak gerektirir. Bu özellikler liderin ne yaptığı veya bunu nasıl yaptığıyla değil, kim olduğuyla ilgilidir.

Tam da bu noktada sizlere U Teorisi’nden bahsetmek istiyorum. Birbirimize, sisteme ve kendimize nasıl bağlı olduğumuzu inceleyen bir değişim teorisi olan bu teori, değişim ve dönüşüm süreçlerinde neyi, nasıl başaracağımıza tüm odağımızı verirken liderin ve/veya sistemin iç yolculuğunu, yani kendimize nasıl bağlı olduğumuzu çokça görmezden geldiğimizi ve asıl dönüşümün burada gerçekleştiğinin altını çiziyor. Teori herhangi bir sistemde aldığımız sonuçların kalitesinin sistemdeki oyuncuların farkındalık, dikkat ve bilinç düzeyi ile doğrudan ilgili olduğunu savunuyor. U Teorisini bir yapı, etkili bir değişim metodu veya bir içsel değişim yolculuğu olarak algılayabilir ve deneyimleyebiliriz. Burada içsel bir değişim yolculuğu bakış açısından ele alacağım. U Teorisinin uygulandığı bir değişim sürecinde liderin iç yolculuğu aşağıdaki adımlarla tanımlanıyor.

U Döngüsü’nün solunda İlerlerken:

Otomatik Pilot (Downloading)

Geçmişin etkileri ve eski alışkanlıklarımızla hareket ettiğimiz, yeni bir düşünceye yer açmakta zorlandığımız bir yerdir.

Görme (Seeing)

Alışageldiğimiz yargılarımızı bir anlığına bırakabilirsek gerçeği yeni gözlerle görebiliriz. Otomatik pilot aşamasında geçmişin etkileri ile hemhal oldukça baktığımızı yargısız görebilme potansiyelimiz burada artar.

Duyumsama (Sensing)

Bir adım ileriye gittiğimizde bize sunulanı beş duyumuzla fark etmeye başlarız. Dikkatimizi dış dünya yerine kendi içimize çeviririz.

U döngüsünün sol tarafını bizi sabote eden iç seslerimizi fark etme ve bırakma yolculuğu olarak tanımlayabiliriz. Önyargılarımız net bir zihni, şüphe açık bir kalbi, korkuysa istekliliğimizi baltalar. Bu seslerle temas edebilmek için durmak ve sessiz kalmak bize yardımcı olabilir. Durup sessiz kaldığımızda düşüncelerimizle aramıza mesafe koyabiliriz. Sessizlikte kendimizi ve çevremizi geçmiş örüntülerden bağımsız şekilde dinlediğimizde olanı olduğu gibi, kendi bağlamı ve bütünlüğü içinde görmeye açılırız. Bu adeta kendi içimizde yarattığımız dünyadan çıkarak ortaya çıkmayı bekleyen olasılıklara açılma yolculuğu gibidir. Başka bir deyişle liderin iç oluşumunu değiştirebilme yolculuğudur. Yeni nesil liderlik, liderin bu değişimi yapabilme kapasitesi ile doğrudan ilintilidir.

Jack Dorsey oruç, inziva gibi anda mevcut olma pratikleriyle bu yolda ilerlemeyi seçerken yöntemler her birimiz için farklı ve biricik olabilir. Kaçınılmaz olansa bu yola çıkmamız gerektiğidir aksi halde gitmek istediğimiz yöne değil her geçen gün hızla değişen dış dünyanın bizi sürüklediği yere amaçsızca gidebiliriz. Kurumların da çalışanlar için benzer pratiklerin yapılabileceği yapılar kurmaya başladığını yavaş da olsa gözlemliyoruz. Bu alanda öncü kurumlardan Google, çalışanlarına “Search Inside Yourself (Kendini İçinde Ara)” isimli nörobilim ve mindfullness temelli duygusal zeka eğitimini sunuyor. Aynı isimli kitabın yazarı Chade Meng Tan ile Duygusal Zeka kitabının yazarı “Daniel Goleman’ın beraber oluşturduğu program Google çalışanlarını bu alanda desteklemek üzere 2007 yılından bu yana liderlik programı olarak konumlandırıldı.

Mevcut Olma (Presencing)

Anda mevcudiyetimizi kuvvetlendirerek ortaya çıkma potansiyeli olanı görmeye açılırız. Burası mevcut halimizdeki engelleyici seslerden arındığımız ve ortaya çıkmaya hazırlanan gelecek ile buluştuğumuz yerdir. İçinde bulunduğumuz anda mevcut olup dikkatimizi tamamen buraya verirken geleceğin barındırdığı olasılıkların farkında olmak diye de tarif edebiliriz.

U Döngüsü’nün sağında ilerlerken:

Belirme (Crystallizing)

Anda mevcut oldukça bizi çağıran hayat amacımızın sesi belirmeye başlar. Yaşadığımız duruma geçmiş deneyimlerin gözlüğünden bakmayı bıraktıkça olmakta olanı net bir zihinle daha net görür, fırsatlara açılırız.

Modelleme (Prototyping)

Harekete geçip geleceği modellemeye başlarız. Duygu, düşünce ve istekliliğin deneme ve yanılma potasında bir araya gelmesi ile oluşan bir deneyimsel öğrenme süreci olarak da tanımlayabiliriz.

Koyma (Performing)

Yaratım başlar.Modellediğimiz her neyse onu yaratmak için adım atar ve sistem dönüşümünü mümkün kılarız.

Döngünün sağ tarafını yeniyi doğurma süreci olarak düşünebiliriz. Yola çıkmadan önce bizim için elzem olmayan her şeyi bırakmalıyız ki yeniye yer açılsın, yeni doğabilsin. Bıraktıkça mevcut gerçekliğimizden daha büyük düşünmenin mümkün olduğunu görebiliriz.

Geçmiş deneyimlerimizin gölgesinden uzaklaşabildiğimizde, henüz var olmayan ancak mümkün olduğuna inandığınız bir geleceği oluşturmanın hayali belirir.

Kalıcı değişimler yaratabilen liderin ayırıcı özelliği, beliren bu hayal ile bağlantıya geçebilme kapasiteleri ve daha da önemlisi bu hayal ile ne yapmayı seçtiklerinde gizlidir.

Pek çok yaratıcı fikir/inovasyon ihtimali düşünmeden aksiyona geçmek ile aksiyona geçmeden düşünmek tuzağı arasında kaybolur. Kalıcı değişimler yaratmayı başaran liderler hayallerini modelleme aşamasına taşırlar. Denemek, yanılmak, geribildirim almak ve tekrar yola çıkmaktan çekinmezler. Yanılma ve geribildirim almanın gücünü kullanarak mükemmel versiyonun yol üstünde ortaya çıkmasına izin verirler.

Yıkım çağının liderleri olarak aslında bir olasılıklar sahasına liderlik ediyoruz.

U Teorisini kendimizi ve çevremizi derinden dinleyerek bizi sabote eden iç seslerimizle vedalaşmak, dikkatimizi nereye yoğunlaştıracağımızı seçerek dış koşullardan özgürleşmek ve anda mevcut olma kapasitemizi kullanarak belirsizlikte geleceği yaratabilmek gibi önemli kişisel dönüşümler için uygulayabileceğimiz gibi kurumlarda dönüşüm ve inovasyon yaratmak için de kullanabiliriz.

Organizasyonel düzlemde içinde bulunduğumuz organizasyonun modellemeyi, denemeyi, yanılmayı teşvik etmesi, mükemmel versiyonu beklemeden harekete geçmeyi değerli kılan bir kültür yaratması bu noktada önemli rol oynarken bireysel düzlemde kendimize tüm bunlar için alan açmamız son derece önemlidir.

İçinde bulunduğumuz dünyada kesin olan tek şey değişimin kaçınılmazlığıdır. Bu değişime kendimiz, organizasyonlarımız ve bütünün iyiliği için etkin şekilde liderlik etmenin yolu hiç kuşkusuz öncelikle kendine liderlik edebilen yeni nesil liderler yetiştirmekten geçiyor.

HBR / Gonca YILMAZ

Positive Thinks > Positive Thinkers